"لكنك لا تفهم!" صرخ المدير ، "هذه المبادرة الجديدة حيوية لفريقنا. إذا لم تنجح فقد نكون جميعًا بلا عمل!"
"آه ... حقًا ... اشرح لي مرة أخرى كيف تختلف هذه المبادرة الجديدة كثيرًا عن المبادرات السابقة التي كانت ستكلفني أيضًا وظيفتي إذا لم تعمل" سأل الموظف طويل الأجل.
"انظر ، علينا أن نفعل هذا. ألا يمكنك أن ترى؟"
"لماذا يتعين علينا القيام بذلك؟ لم يشرح لي أحد بعد" لماذا "."
وهنا تكمن المشكلة الأساسية لمعظم مبادرات الإدارة. إنهم يتركون ترسًا صغيرًا يبدو تافهًا دون مراقبة - مما يسمح للشخص الذي يقف في "الطرف الحاد" بمعرفة سبب إطلاق مبادرة جديدة وما هو دوره الشخصي المتوقع.
حتى تلك الشركات التي سمحت للموظفين بمعرفة ماذا ولماذا تفشل في كثير من الأحيان في الحصول على أي شيء آخر غير الامتثال الضمني والفشل النهائي للمبادرة.
السبب بسيط - لا يُمنح الموظفون أي دور في المناقشة حول سبب الحاجة إلى مبادرة جديدة ، ودراسة الجدوى الخاصة بها ، والشكل الذي يجب أن تتخذه المبادرة لتلبية احتياجات العمل ، وما هو دورهم الفردي ومسؤوليتهم بالترتيب للوصول بالمبادرة إلى خاتمة ناجحة.
في قلب القضية يكمن التواصل:
الاتصال الناجح ليس معاملة فردية أو ثنائية ، ولكنه حوار بين الأطراف المهتمة
... والحوارات الناجحة تعتمد على أربعة مبادئ: الواقع ورد الفعل والتنسيق والهدف.
1. كونها حقيقية
"لا تقل أشياء. ما أنت عليه يقف فوقك في حينه ، ويرعد حتى لا أسمع ما تقوله عكس ذلك" تشارلز داروين ، 1859.
بالنسبة للموظفين (والعملاء أيضًا!) ستكون "الحقيقة" هي تلك الأشياء التي تؤثر عليهم بشكل مباشر. نعم ، "الواقع" هو ذاتية الإدراك ، لكن لا تتوقع أن يغير شخص ما تصوره لـ "الواقع" لمجرد أن لديك وجهة نظر مختلفة.
العملاء الداخليون والخارجيون لاتصالاتك يتأقلمون للغاية في رؤية "ما وراء الخطاب" ، في استغلال أي فجوة بين الخطاب و "واقعهم".
إذا كنت ستعد بشيء ما ، حتى مجرد إدارة التوقعات ، فتأكد من أن ما تعد به أو تديره يمكن تحقيقه بالفعل في الغالبية العظمى من الحالات.
2. الرد على ما يقال
كم عدد المديرين أو مندوبي المبيعات الذين اضطررنا نحن أنفسنا إلى تحمل الذين استمعوا بأدب إلى ما تقوله ، أومأوا برأسهم وأكدوا أن "آه ها" حتى ، ومع ذلك فشلوا تمامًا وبشكل مطلق في التصرف وفقًا لما قلته؟ كم مرة تركتك مثل هذه التفاعلات تشعر وكأنك تحدثت للتو إلى جدار مبتسم وودود؟
الحوار ليس حوارًا إذا لم يتفاعل الشخص أو الأشخاص الآخرون أو أظهروا فهمهم الفعلي لما قلته.
3. تنسيق الاتصالات الخاصة بك
في كثير من الأحيان "يضيع" الاتصال على المستلمين لأن اللغة المستخدمة هي المصطلحات ، أو أنهم مجرد عدد كبير جدًا من الرسائل الضمنية والصريحة. بالنظر إلى مائة رسالة مختلفة ، أي واحدة يجب أن يحضرها المستلم أولاً؟ ثانية؟ آخر؟
يجب أن تكون جميع الاتصالات منسجمة مع إطار العمل الاستراتيجي - أي الرؤية ووثائق الدعم - بحيث تستجيب للرؤية والأهداف والقيم ؛ بحيث تكون الروابط بين الرؤية والرسائل واضحة. وبحيث تكون اللغة المستخدمة مشتركة بين جميع أصحاب المصلحة.
4. فهم الغرض من الرسالة
قبل بدء عملية الاتصال ، من الضروري فهم ما يعرفه العميل أو الموظف ويشعر به عنك وعن الأفكار التي تمثلها. معرفة هذا يساعدك على تحديد الغرض من الرسالة.
أكين لتسلسل ماسلو النفسي ، هناك أربعة مستويات للهدف ، كل منها يفترض مسبقًا ويعتمد على وجود المستوى السابق. إنها متسلسلة ولا يمكن تحقيق هدف حتى يتم الانتهاء من جميع المستويات ، بالترتيب والكامل.
المستويات بترتيب تصاعدي هي:
الوعي> الفهم> الاقتناع> العمل
4.1: الوعي
لنأخذ كمثال شركة تحاول تمييز نفسها في السوق ، بهدف نهائي يتمثل في إحضار شخص ما لإجراء عملية شراء لخدمتهم.
بدون لفت انتباه العميل المحتمل إلى وجودك ، لا يمكنك الانتقال إلى المستويات الأعلى. في الواقع ، غالبًا ما تقصر الاتصالات الداخلية في هذه النقطة: فهي تفشل في إعادة صياغة سياق الاتصال ، وهو في الواقع "الوعي".
4.2: الفهم
بمجرد أن يكتسب العميل المحتمل وعيًا ، يكون جاهزًا بعد ذلك للانتقال إلى فهم ما يميزك عن "ضوضاء" منافسيك. سيحتاجون إلى فهم الصفات المحددة التي تقدمها إلى السوق.
هذا المستوى حيوي للتواصل الداخلي: أكبر عقبة صادفتها في تقييم سبب خلل في الاتصال الداخلي